Найбільш успішні цифрові медіа схожі у сімох ключових елементах, виявило нове дослідження. Це – чітке бачення, зрозуміла організаційна стратегія, послідовна бізнес-модель, сильне керівництво, талант до цифрових технологій, про-цифрова культура та здатність адаптуватися і запроваджувати новації.
Люсі Куенг (Lucy Kueng), дослідниця Інституту Ройтерз із вивчення журналістики (Reuters Institute for the Study of Journalism), яка спеціалізується на медіа-управлінні, стратегіях та інноваціях, вивчила п’ять “загальновизнаних” успішних цифрових медіа, що представляють як традиційні медіакомпанії, так і ті, що починають із “чистого аркуша”. Мала на меті виявити, чому вони досягли успіху, в той час як інші, подібні компанії провалилися або зіштовхуються із труднощами. Досліджувалися the New York Times, the Guardian, BuzzFeed, Vice та Quartz.
У своєму дослідженні Куенг визнає, що усі п’ять медіа відрізняються, однак виявляє пов’язані елементи, вирішальні для успіху кожного з них. “Їхня сила – у системі, у хвилі успіху, що виникає, коли всі на місці і діють разом”, – пояснює авторка у своєму звіті Innovators in Digital News.
Елемент 1: Упевненість та унікальність задуму – “Всі досліджувані новинні медіа знали, що вони намагаються робити, які аудиторії обслуговують та як створити для них щось цінне”.
Eлемент 2: Недвозначний стратегічний фокус – “Компанії, зображені тут, чітко визначили стратегічний фокус. Він, по суті, функціонує як внутрішній протокол, що управляє прийняттям рішень”.
Eлемент 3: Сильне керівництво – “Відповідальними за ці організації є особливі групи людей”…
Eлемент 4: Про-цифрова культура – “Всі медіа, описані тут, мають сильні культури… Цифрова культура розглядається як можливість: битва, проте така, яку можна виграти.
Eлемент 5: Глибока інтеграція технологій та журналістики – “Тому що майбутнє новин вписане у код”.
Елемент 6: Незалежні або роз’єднані – “Автономія від традиційної материнської компанії, очевидно, позитивно корелює з успіхом”.
Eлемент 7: Розпочинати рано – “Вибір часу має значення. Ранній початок є класичною неповторною стратегічною перевагою”.
Висновки, які отримала Куенг, базуються на комбінації “кабінетного” дослідження та інтерв’ю з ключовими фігурами всередині досліджуваних організацій. Серед них Марк Томпсон (Mark Thompson) з the New York Times, Арон Пілховер (Aron Pilhofer) у the Guardian та Вілл Хайвард (Will Hayward ) із BuzzFeed. Куенг також проінтерв’ювала галузевих експертів, серед яких Емілі Белл (Emily Bell) з the Columbia University Graduate School of Journalism, CEO Huffington Post Джиммі Майманна (Jimmy Maymann) та Тома Стендеджа (Tom Standage) із The Economist.
Куенг переконана, що новинна індустрія зіштовхується із класичним прикладом “руйнівної інновації ”.
“Ефект, який винахід інтернету мав на друковані газети подібний на той, що запуск залізниць мав на гужовий транспорт, – вважає вона. – Це порівняння допомагає, бо підкреслює: незважаючи на те, що базова потреба – забезпечення новинами та інформацією про світ – залишається такою ж, технології звикли відповідати, що потреби істотно змінилися. Газети, по суті, були змушені перетворитися із водіїв гужового транспорту на залізничні компанії”.
Ця фундаментальна зміна демонструє, чому так мало новинних медіа успішно трансформувалися. “Перехід від друкованих до цифрових новин еквівалентний закриттю конюшень, продажу коней та купівлі залізничних колій. Цілком інший бізнес,” – пише Куенг.
The Guardian та New York Times розпочали свою цифрову трансформацію раніше.
Куенг детально розповідає, як кожна організація з її дослідження адаптувалася та змінювалася, аби впоратися із цифровим викликом. The Guardian, 200-річна стара традиційна газета стала “піонером традиційного медіа-оновлення”, завдяки чому успішно трансформувалася з ліберальної британської великоформатної газети у провідного світового провайдера цифрових новин англійською мовою.
Газета рано стартувала на цифрових платформах (theguardian.co.uk був запущений 1999-го) та вела систематичні експерименти, що дали “цінні уроки про те, як працює цифровий новинний ринок”.
The New York Times, ще одне традиційне медіа із довгим корінням, всенародною славою та репутацією якісної журналістики, також мала ранній старт із цифровими інноваціями. І з того часу не припиняє економічного розвитку. Попри солідні втрати у доходах від друкованої версії, the New York Times має все більш життєздатні доходи від цифрової передплати. Експерименти із власною рекламою привели до 20% зростання онлайн-реклами.
Послідовні стратегії допомогли швидко піднятися організаціям, що починали із “чистого аркуша”
Quartz, цифровий (без паперової версії), першочергово мобільний провайдер цифрових новин. Розрахований на елітну аудиторію та створений, аби стати тим, “як би виглядав The Economist, якби був започаткований 2012-го″. Куенг визначає “надзвичайно послідовні елементи формули Quartz ”, включно із першопочатковим рішенням бути винятково соціально-мобільним та націлитися на чистий ринок (‘розумні, молоді та знуджені на роботі’), а також з іншими зрозумілими стратегіями, що вплинули на швидке зростання.
Заснований 2006-го року BuzzFeed є іншою моделлю “чистого аркуша”. Гібрид технологій та медіа, де створення контенту управляється наукою про дані, а принципи технологічної індустрії підкреслюють, як керувати організацією. Куенг деталізує, як BuzzFeed додає новинний контент на свою першу сторінку та наймає традиційних новинних репортерів.
Vice Media, п’ята із досліджуваних компаній, має і традиційні, і цифрові медіа по всьому світу, але її новинні відео-програми спрямовані на молоду аудиторію, стають все більш актуальними та посилюють швидке зростання – через нові та традиційні платформи. Це приватна компанія, що добре фінансується і яку оцінюють у $2,5 мільярди. Її видатний засновник та головний стратег Шейн Сміт (Shane Smith) є сильним лідером із чітким баченням, стверджує Куенг.
Увага: успіх може бути швидкоплинним
Куенг визнає, що у нинішньому медійному контексті складно визначити термін “успіх”, адже середовище змінюється так швидко. Для її дослідженння могли бути обрані й інші, такі ж успішні медіа (як-от Huffington Post, Vox, the Financial Times та The Economist). Зрештою, враховуючи часовий аспект та доступність, було обрано п’ять об’єктів.
Куенг підсумовує своє дослідження попередженням для успішних медіакомпаній: не будьте самовдоволеними.
Жоден із визначених у дослідженні елементів успіху не є постійним, каже вона.
“Лідери можуть іти, швидкі новинні медіа можуть ставати млявими представниками середнього віку. Стратегія може “влипнути” і у власній ніші. Сильна культура може тривожно швидко трансформуватися у перешкоду, якщо її надто тісно прив’язувати до певного стратегічного контексту. І звісно, з часом на зміну прийдуть свіжі нові гравці, а інновації стануть складнішими”.
“Але що залишатиметься постійно, то це зростання цифрових ринків. З’являються нові сектори медіа-індустрії, і лідерство в них відкрите для будь-якої організації, що може у відповідь запроваджувати інновації”, – додає авторка.
Переклад з англійської мови статті “Research: Why Are Some Digital News Organisations More Successful Than Others?”
Право на зображення належить: Flickr, Jon Fingas
Caroline Lees, EJO